先日、とある企業に伺って、
そこの管理者の方と
お話をしていたときのことです。

若手社員への嘆きの話になりまして・・・

どんなことで、嘆いていたかと言いますと・・・


（以下、管理者の方の談）
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若手に「何か問題はないか？」って聞くと
それなりに返ってくるんです。

でも、問題は挙げるけど、
そのあとの解決に向けての
行動を取ろうとはしないんですよね。

問題があると分かっているなら、
その解決に向けて、動けばいいのに、
それがない・・・

（以上）

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と、最近の若手社員は口ばかりで、

なかなか行動をしないとおっしゃるんです。



例えば、他部門との連携をもっと取れるといい、
という問題・課題は挙げるけど、
それを自ら何とかしようとはしない、

部署内の情報共有をもっと図れたらいい、
とはいうものの、それを解決するための
行動を取ろうとはしない、と。


管理者としては、部下が自分で問題を見つけて、
自分でその問題を解決しようとしてくれたら、
こんなにありがたいことはないですね。

この管理者の方の気持ち、
すごくわかります。

しかし、現実は・・・


で、そこでお話をさせていただいたのは、
次のようなことでした。


（以下、宇井談）


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気持ちわかります。

言うんだったら、
なんとかしろよってことですもんね。

それでいうと、世の中には、
ちゃんと問題を挙げるだけでなく、
動く若手がいる会社もあるんです。

何が違うかっていうと、
若手社員の資質や能力でも、
ましてや管理者の能力でもないです。

違いは、組織風土。

で、どんな風土かというと、

問題解決に向けて動ける組織って、
問題を大きくとらえないんです。

大きな問題でも、細かく分解する、
というか具体化していきます。

ピンポイントで絞って、
まずは、そこについての解決を
していこうとするんです。

問題を絞れば、それだけ具体的に
原因も対策も考えやすくなって、
行動が促されやすいですから。


この問題を分解して、絞る、って
ことが癖付けされている組織は、
やっぱり問題解決の行動をとれている
と思います。


例えば、部署内の情報共有を図りたい、
というのであれば、

いきなり「どうしたら部署内の
情報共有ができるのか？」

というテーマでは考えません。

次のように考えて、
現状を分解し、具体化していきます。


今、最も共有したい情報は何か？

まずは、誰と誰との情報共有が
できたらいいのか？

情報共有をしていれば、
もっといい結果が出せたのにと思ったのは、
具体的にどんなことだったか？

情報共有によって、
最も変えたいことは何か？

等々。

で、例えば、「A課長とB係長との間で、
部署Bにおける日常業務の進捗の問題点に
関する情報を共有するにはどうしたらいいか？」

というようにポイントを絞ったテーマに
変換していくんです。

もしくは、業務ミスを減らしたい、
というのであれば、


「どうしたら減らせるか？」

ではなく、データ分析しながら、

「誰の、どんなタイミングで発生する、
　どんな内容のミスを、
　どうしたら減らせるか？」

で考える。

絞って考えるという癖付けができている組織は、
それなりに問題解決が進んでいると思います。

（以上）

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問題を大きく捉えずに、
ポイントを絞って捉える。


いつ（When）起こっている？

どこ（Where)で起こっている？

だれ（Who）に起こっている？

なに（What）について？

と4Wで考えながら、問題を分解し、
絞っていけるといいと思います。

これが部下というか、人の行動を
促していく一つのコツです。


追伸：
この考え、実はトヨタにおける
問題解決の考え方の一つなんです。


少し先ですけど、10月に中部品質管理協会で、

「トヨタに学ぶ問題解決セミナー（基礎編）」
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　・主催：中部品質管理協会

　・日時：平成30年10月15日（月）9:30～17:00

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