後編です。

前回の内容を簡単に振り返っておきましょう。

『会社組織における問題（議題）には、
様々な種類（パターン）がある。

その問題のパターンに応じて
問題解決の手法を使い分ける必要がある。

特に会議の場で議事進行役を務める人は、
問題のパターンに応じた問題解決の手順が
頭に浮かべられようにしておけるといい。

それができて、初めて会議が
うまく進められるようになる』

ということをお伝えしました。

そのうえで、問題のパターンとして、

【パターン①：業務がやりにくい】

【パターン②：出すべき成果が出せない】

【パターン③：出すべき成果は出せているけど
　　　　　　業務のやり方にムリがある】

の3つについて、
その内容と適した解決手法をお伝えしました。

今回は、その後編です。

いってみましょう！

【パターン④：やり直し、手戻り、手待ち等のムダがある】

例えば、
上司から資料の作成を指示され、
完成させて持って行ったら・・・

「ちょっとイメージが違う」
「必要な情報が抜けている」
「こんな項目はいらない」

等と言われて、作り直しとなる、

とか

必要な情報が、他部署から
なかなか思うように入手できずに
仕事が進められない手待ち状態になる
ことがよくある、
等

このパターンは、
一連の業務プロセスの流れを見える化し、
どのプロセスでどんな問題があるのかを
共有し、解決策を考えたり、

業務プロセスに
「目的の共有」、「成果物の共有」、
「手順の共有」、「準備物の共有」
等の項目を入れたり
することで対応していきます。

【パターン⑤：出すべき成果も出せている、　
                        業務プロセスに特段無理もない、
                        だけど事故を起こしてしまった】

分かりやすい例でいえば、
今年の1月2日に発生した
羽田空港でのJAL機と自衛隊機の衝突事故ですね。

普段出すべき成果はちゃんと出せています。
その成果を出すうえで特段無理もしていません。

でも、今回に限って起こってしまったのです、
事故が・・・

この事故の再発を防止する必要があります。

このパターンでは、
業務プロセスを細かく見える化し、
関係者で共有したうえで、
どこのプロセスで何を行ったことが
今回の事故につながったのか、を特定し、
なぜ、そのプロセスでそのような行動を
取ってしまったのか要因を追求する。

そのうえで、対策を練る、
という流れが必要になります。


【パターン⑥：こっちを立てたら、あっちが立たない】

例えば、
在庫をしっかりと持つことで、
機会損失を減らし、売上を上げたい、
しかし、
在庫をたくさん持つと、
コストがかさんでしまう。

こっち：在庫を増やして機会損失を減らし、
             売上を上げたい
あっち：在庫を減らしてコストを下げたい

このようにこっちを立てたら、
あっちが立たないというケースがあります。

このような問題を解決するには、
どうしたらいいか？

まず、その両方に「共通する目的」を
関係者で共有することが求められます。

共通の目的がなければ、
さすがにこの両方を立てることはできません。

上記の例でいえば、
「会社として利益額を上げる」が
共通の目的です。

共通の目的：利益額を上げる
   ↑
手段①：売上高を上げる
   ↑
手段②：在庫をたくさん持つ

共通の目的：利益額を上げる
   ↑
手段③：コストを抑える
   ↑
手段④：在庫を少なくする

この構図を描き、
手段④を実現しながらも、
手段①を実現できる方法はないか
（在庫を少なくしながらも、
 売上を上げられるいい方法はないか）、

手段②を実現しながらも、
手段③を実現できるいい方法はないか
（在庫をたくさん持ちながらも
 コストが抑えられるいい方法はないか）
を考えていきます。

【パターン⑦：斬新なアイデアが出ない】

例えば、何かのイベントを行う上で、
前例にとらわれない面白い、
斬新な発想で対応したい、
そんなケースありますよね。

この場合は、プロセスというよりも
ブレーンストーミング等発想法の使い方を
知っている必要があるでしょう。

例えば、オズボーンのチェックリスト法や、
強制連関法、しりとり法等々・・・

【パターン⑧：経営課題・事業課題を考えたい】

自社・自部署として、
今後どのような課題に取り組む必要があるのか、
を考えるパターンです。

この場合は、経営戦略策定プロセスを
知っている必要があります。

このパターンは、
課長以上に求められるものでしょう。

自社・自部署の使命を明確にし、
外部環境・内部環境から
クロスSWOT分析等を行い、
自社・自部署のビジョンを明確にし、
課題を策定していく。

この流れを使う必要があります。
ものすごく単純に書いちゃいましたが・・・。


【パターン⑨：課題に対する策を早急に講じたい】

経営環境の変化が激しい時代、
じっくり環境分析していたら、
タイミングを逸してしまう、
とにかくすぐにでも対策を講じ、
行動につなげたい・・・

こんなことあると思います。

また、危機管理上すぐにでも
対応しなければならない、
というケース等。

このパターンで、
よく言われるのは、OODAモデル。

①Observe（観察）：
置かれている状況や周りの環境を客観的に観察し、
現状をできるだけ正しく認識する

②Orient（状況判断）：
得られた情報を元に状況判断を行い、
取るべき行動を方向づける

③Decide（意思決定）：
具体的な手段を設定したうえで意思決定する

④Act（行動）：決定した内容を行動に移す

ということで、前回、今回と、

『「問題」と一口に言っても色々なパターンがある。
そのパターンに応じて問題解決手法を
使い分ける必要がある』

ということをお伝えしました。

これこそをビジネス・スキル系の
人材育成における中核にすべきではないかと
考えています。

想像してみてください。

何か問題が発生したり、
社員・部下が何か業務上の不満を抱いたり、
社員・部下がやってはいけないミスをしてしまったり、

そんなとき、問題解決力のない社員ばかりであれば、
みんなが「どうしたらいいんだ？！」と
頭を抱えてしまい、業務が停滞してしまいます。

上司は、部下に「君たちで考えなさい」と
アドバイスもできない。

そうではなく、
問題解決ノウハウを身につけた社員が、
「大丈夫！これぐらいの問題、
この問題解決手法で進めれば解決できる」と
言っている。

そうなれば、
社内の様々な問題が解決でき、
業務もスムーズに回ります、
会議もサクサク進めらます、
社内の雰囲気もきっとよくなります、
リーダーはリーダーシップを発揮できます、

当然、業績も上げられます。

あなたの会社の社員を
問題解決のプロフェッショナルにし、
「問題解決したくて仕方ない」と思えるような
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